\u00bfSer\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil construir que reconstruir? A veces pienso que s\u00ed. Sobre todo, cuando hablo con muchas personas que deciden abrirme sus experiencias. Va para ellas esta columna y para todos los otros a quienes les est\u00e9 tocando atravesar un momento as\u00ed.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
A un\u00a0equipo\u00a0se lo hiere de diversas formas. Por ejemplo, prometi\u00e9ndole cosas y no cumpliendo. Quit\u00e1ndole personas claves de manera sistem\u00e1tica. No estando atento a sus necesidades. Minimizando sus dolores. No promoviendo a nadie de sus miembros y una larga lista de etc\u00e9teras\u2026<\/p>\n\n\n\n
Imaginemos una empresa en la que se fueron dando una o varias de esas razones pero que un d\u00eda decide abandonar esas desafortunadas pr\u00e1cticas y avanzar en otra direcci\u00f3n. Situ\u00e9monos en el lugar de un nuevo l\u00edder que ser\u00e1 el encargado de encarnar ese cambio. \u00bfC\u00f3mo hacer para que le crean? \u00bfC\u00f3mo instalar un nuevo modo de hacer, cotidiano? \u00bfC\u00f3mo lograr alinear a las personas nuevamente? En las l\u00edneas que siguen te invito a pensar juntos cinco pasos posibles\u2026\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Paso 1: Poner la vista adelante<\/strong><\/p>\n\n\n\n La manera m\u00e1s inteligente de hacerlo es, al comienzo, poner de relieve lo que se hizo mal hasta ah\u00ed. Pero sin abusar. All\u00ed est\u00e1 el secreto.<\/p>\n\n\n\n Un interesante ejercicio que ayuda a pensarlo es por medio de la imagen de las teclas de un equipo de audio:\u00a0Stop<\/em>\u00a0(Detener),\u00a0Play<\/em>\u00a0(reproducir) y\u00a0Fast Forward<\/em>\u00a0(Adelantar). Concretamente,\u00a0el l\u00edder deber\u00e1 comunicar a su equipo las cosas negativas que la compa\u00f1\u00eda dejar\u00e1 de hacer (Stop<\/em>) y al mismo tiempo sobre las cuales focalizar\u00e1 ahora (Play<\/em>) y m\u00e1s adelante (Forward<\/em>)<\/strong>, por considerarlas correctas.<\/p>\n\n\n\n Esa manera de ordenar la realidad permite hacerse cargo de los errores, asumiendo las responsabilidades, pero no quedarse all\u00ed. Es reconocer para avanzar y evitar el lamento inhabilitante.\u00a0 Es vital que, como\u00a0l\u00edderes, conduzcamos esas conversaciones y para ello, simbolizar lo que fue traum\u00e1tico solo ser\u00e1 posible si nos hacemos cargo de la parte que nos toca. Debemos generar una cultura de responsabilidad individual y colectiva.<\/p>\n\n\n\n Analicemos lo que se hizo mal pero para avanzar, no para regodearnos en conjunto de los fracasos.<\/p>\n\n\n\n Podemos tener los mejores argumentos pero no conmover.<\/p>\n\n\n\n Podemos movilizar pero no convencer.<\/p>\n\n\n\n El desaf\u00edo, entonces, es convocar los aspectos racionales y emocionales de nuestros colaboradores. Si descuidamos uno u otro, no lograremos las metas que propuestas.<\/p>\n\n\n\n Lo que fue vislumbrado por los psic\u00f3logos pioneros de la disciplina hoy es plenamente revelado por los \u00faltimos hallazgos de las neurociencias, al poner de relieve que somos seres emocionales que pensamos y no como se cre\u00eda hasta hace un tiempo. En este punto, pienso que podemos hablar de una cuarta herida narcisista en el coraz\u00f3n del hombre actual.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Todo lo que hacemos, interpretamos, decidimos y pensamos est\u00e1 vinculado de manera estrecha con nuestras emociones. As\u00ed, podemos comprender los motivos por los que ciertos pol\u00edticos triunfan en un contexto determinado, apelando de lleno a este factor. O tambi\u00e9n, yendo a la vida dom\u00e9stica, cuando compramos en el supermercado cosas que no estaban ni de lejos en nuestra agenda pero que, de pronto, sentimos un impulso loco por poseerlas.<\/p>\n\n\n\n En el \u00e1mbito que nos re\u00fane, el l\u00edder que quiera reconstruir un equipo lastimado debe dar argumentos concretos, observables, medibles pero al mismo tiempo apelar a los instintos. En la pr\u00e1ctica, esto se corresponde con armar un discurso sustentado en hechos pero otorgando a las emociones de la gente un lugar eminente.<\/p>\n\n\n\n \u201cS\u00e9 que atravesamos circunstancias desagradables, en las que la empresa no estuvo a la altura de las circunstancias, como cuando no efectivizamos el bono anual al que nos comprometimos. Hoy, somos conscientes del valor de todos los miembros de este equipo. Sabemos de su capacidad profesional y personal. Y finalmente, estamos convencidos de que vamos a salir adelante\u2026 por la cabeza y el alma de cada uno de ustedes\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Tener en cuenta que, como se dijo en textos anteriores, \u201cEs imposible no comunicar\u201d y por ende, no solo los mensajes intencionales cuentan sino que tambi\u00e9n los actos de la organizaci\u00f3n son puestos bajo la lupa por el personal.<\/p>\n\n\n\n Debemos ser coherentes y s\u00f3lidos, buscando en todo momento la relaci\u00f3n arm\u00f3nica entre lo que decimos y lo que hacemos.<\/p>\n\n\n\n Ir reconstruyendo la credibilidad es pasito a pasito y se va logrando cumpliendo peque\u00f1as metas de forma sistem\u00e1tica. Esos objetivos no son otra cosa que demostraciones reales de cambio.\u00a0<\/p>\n\n\n\n El asunto estriba en que, si por descuido, ingenuidad o desprecio no atendemos al efecto que las acciones organizacionales ejercen sobre los empleados, el retroceso ser\u00e1 franco y feroz. Y en este punto ya no ser\u00eda tan optimista respecto de poder alinear nuevamente un grupo de personas\u2026<\/p>\n\n\n\n El\u00a0Uno a Uno<\/em>\u00a0es importante.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Independientemente de cualquier acci\u00f3n grupal, el l\u00edder debe tomar nota de las percepciones individuales y las inquietudes de cada colaborador.<\/p>\n\n\n\n Aqu\u00ed entra en juego la historia personal de cada quien, y sus experiencias anteriores en torno a la organizaci\u00f3n. Asimismo, sus rasgos de car\u00e1cter, que pudiesen haberlo hecho m\u00e1s o menos h\u00e1bil en el afrontamiento de tales circunstancias.<\/p>\n\n\n\n Detectar el umbral de tolerancia de los miembros del equipo nos har\u00e1 conocer los l\u00edmites en su sensibilidad individual y nos dar\u00e1 una gu\u00eda perfecta para estar junto a quien lo necesite, pudiendo contener si es necesario o ayud\u00e1ndolo a ver las cosas de otro modo.<\/p>\n\n\n\n Ser\u00eda un error intentar dar igual tratamiento a todos por igual, porque, precisamente, todos son diferentes.<\/p>\n\n\n\n Es sumamente importante que dejes un espacio de tiempo en tu semana para poder entablar conversaciones honestas con tus colaboradores. T\u00f3malo como una responsabilidad clave dentro de todas las que tienes. Hablar con tu gente tiene el mismo impacto que una buena planificaci\u00f3n y una de las principales habilidades en la gesti\u00f3n de personas.<\/p>\n\n\n\n Parte en chiste y parte en serio.<\/p>\n\n\n\n Toma las ideas que sientas tienen que ver con vos. Esas en las que puedes confiar y creer porque sientes que va a cuajar en tu realidad.<\/p>\n\n\n\n Lo m\u00e1s lindo es que dise\u00f1es tu propia receta, siempre teniendo en mente que es perfectamente posible curar un equipo lastimado. Y la condici\u00f3n para lograrlo es querer a las personas y que te consideres capaz de hacerlo.<\/p>\n<\/body>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00bfSer\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil construir que reconstruir? A veces pienso que s\u00ed. Sobre todo, cuando hablo con muchas personas que deciden abrirme sus experiencias. 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Pienso que deber\u00edamos hacer lo posible por evitar esas reuniones de catarsis constantes, en las que la gente para lo \u00fanico que asiste es para quejarse. Vomitar palabras en esos t\u00e9rminos no cura. Enferma.<\/p>\n\n\n\nPaso 2: Maridar raz\u00f3n y emoci\u00f3n<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Paso 3: Ser consecuente en los mensajes<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Paso 4: Dar acompa\u00f1amiento individual a los heridos<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Paso 5: Olv\u00eddate de todos los \u201cdebe\u201d anteriores<\/strong><\/h2>\n\n\n\n