¿Qué hace un plan estratégico de recursos humanos efectivo?
Para una organización que está despegando, la palabra estrategia tiene un significado muy distinto que para una corporación consolidada. La velocidad y los tiempos son diferentes y eso tiene un impacto importante en el modo de planificar las acciones.
Lo más importante para diseñar un plan estratégico para un equipo de Recursos Humanos en este entorno, desde mi punto de vista, es conseguir un buen equilibrio entre el corto y el largo plazo.
El largo plazo pueden ser 6 meses vista, lo que a muchas startups les suena excesivo, pero creo que es un plazo necesario para poder establecer un rumbo coherente que lleve a algún lugar.
Además, muchas de las estrategias de RRHH con mayor impacto necesitan tiempo de desarrollo para dar resultados. No gestionar bien el largo plazo daría como resultado un equipo de RRHH “cortoplacista”, el equivalente a que en la estrategia de la compañía se dediquen solo a adquirir usuarios/clientes y no hagan nada para retenerlos.
¿Cuándo un departamento debe plantearse crear un plan estratégico de RRHH?
Crear un plan estratégico es un ejercicio que se debe hacer desde el minuto uno. Aún cuando no se vaya a cumplir al 100%, ayuda a poner en perspectiva de futuro las tareas del día a día y orientarlas hacia un objetivo de mayor impacto.
En Lingokids, lo primero que hice al llegar fue crear mi plan estratégico para el año, haciendo un ejercicio de reflexión sobre el estado de la función y la visión del de los recursos humanos que quería construir para responder a las necesidades del negocio.
Al año siguiente el mismo plan me sirvió de brújula, casi sin hacerle cambios, ya que muchas de las cosas que planeaba hacer no las conseguí porque había mucho trabajo operativo que no había previsto y que derivó en que no pudiese cumplir gran parte de los objetivos estratégico.
¿Cuáles son los mayores retos al crear un departamento de RRHH desde cero en una startup?
Además de priorizar, otro reto importante al crear el departamento desde cero es educar al resto de la organización, en particular a los managers, sobre las cosas que pueden esperar de Recursos Humanos y aquellas que no entran dentro de nuestro rango de acción. No cualquier cosa relacionada con “personas” tiene que caer en las manos de RRHH, hay un rango de actividades estratégicas que se pueden liderar desde este área y otras que son responsabilidad del manager.
Despedir a una persona, por ejemplo, es algo que administrativamente puede resolver el área de RRHH que gestiona la nómina pero la decisión y la comunicación son del manager. En algunas organizaciones parece que cae toda la responsabilidad es del departamento de personal, como una suerte de chivo expiatorio que rescata al manager de tener que tomar decisiones difíciles.
Además, creo que lamentablemente hay creencias generalizadas que han distorsionado bastante la visión sobre la profesión. Por ejemplo, la idea de que cualquiera puede ejercer este puesto porque no se requieren conocimientos técnicos para diseñar un proceso de selección, hacer entrevistas, implementar planes de formación efectivos, etc. Hay ciertas habilidades que los profesionales de RRHH deben de tener.
En algunas startups he visto procesos de selección diseñados por sus fundadores o el management team técnico, sin ningún tipo de fundamento científico y en los que se hacen preguntas imposibles de operacionalizar (por ejemplo: ¿si fueras un animal cuál serías?, ¿cuántos aeropuertos hay en Italia?). Además, se fuerza a los candidatos a hacer pruebas técnicas que miden habilidades que no necesitarán en el puesto de trabajo y con una serie de fases que no responden a la valoración de las habilidades del puesto sino a apreciaciones personales de personas sin formación en ciencias sociales. Eso ya sin entrar en detalles como que no tienen en cuenta aspectos básicos importantes para evitar sesgos durante las entrevistas.
Entonces, después de priorizar, el siguiente gran reto es educar a la organización en lo que es la profesión de RRHH, demostrar el valor que tiene cuando se hace de manera profesional y definir los límites y fronteras con otro tipo de funciones relacionadas con personas.
¿Cómo priorizar acciones al ejecutar el plan estratégico de Recursos Humanos?
En esto tendrá mucho que ver el tamaño, momento y estado de la compañía. No creo que haya una fórmula que sirva a todos, pero a falta de eso creo que algunas normas sí podrían ayudar. Entre estas incluiría valorar cada acción en función del esfuerzo/tiempo/recursos que requiere vs. el impacto que tiene. Las acciones con mayor impacto y menor recurso, son siempre luz verde.
Después toca hilar más fino, entre las acciones con mayor impacto y que requieren más recursos, y decidir cuáles seremos capaces de asumir y si podemos realizar la acción en una primera versión que luego se pueda ir mejorando. Como no podemos hacer todo lo que se necesita o quisiéramos, habrá algunas acciones que no se podrán incluir en el plan, por lo que otra norma sería asegurarnos de ser conscientes de las consecuencias y que como equipo y como organización las podemos asumir.
¿Qué skills son clave para las primeras contrataciones dentro del equipo de Recursos Humanos?
A mi me parece una estrategia sana el buscar personas con skills complementarias. Yo soy más fuerte en Leadership Development y Talent Management, por lo que me complementan colegas que tengan más solidez en legal, administración y retribuciones.
Una recomendación general que, creo, aplica a todas las startups es que no construyan el equipo de RRHH exclusivamente especialistas en contratación. Es verdad que cuando un proyecto está creciendo y el equipo crece, el peso en reclutamiento es importante, pero se corre el riesgo de construir un departamento enfocado solo en adquisición y dejar de lado cosas tan relevantes como la gestión del desempeño de los equipos, la estrategia de compensación y equidad interna y el desarrollo del liderazgo de los managers (muchos de los cuales están liderando equipos por primera vez).
¿Tienes algún ejemplo de plan estratégico que hayas implementado?
En Lingokids fui la primera persona de RRHH, con lo cual pude realizar el plan del área desde cero. Debo decir, sin embargo, que nunca se construye People & Culture desde cero. Siempre que hay un grupo de personas trabajando, hay una cultura y unos procesos, mejores o peores, para gestionar el talento.
Dos cosas clave que hice para construir un plan estratégico fueron mapear todos los procesos del área y luego priorizar las acciones según las necesidades del negocio, asegurándome algunos quick wins para ganar tiempo en las acciones que más tiempo necesitarían para dar resultados.
El gran reto fue conseguir ese equilibrio entre las necesidades de crecimiento del equipo con otras estrategias igual de importantes, pero que daban resultados más a largo plazo. Un aspecto que me ayudó mucho fue automatizar todo lo automatizable al máximo, especialmente el proceso de reclutamiento, para poder liberar recursos que pudiesen dedicarse a otras acciones.
Me fui a sabiendas de que dejo muchas cosas importantes sin hacer, pero con la certeza de que hice todo lo que pude y ayudé a construir el equipo más talentoso, apasionado y humilde que he visto jamás, y recordar eso me ayuda a dormir por las noches cuando recuerdo todos los fuegos que no pude apagar y los cabos que dejé sueltos.
